Carreira De Dinheiro

Navistar International Earnings Call NUGGETS: Expected Cash Burn, U.S. Engine Business

Na quinta feira, Navistar International Corp (NYSE: NAV) relatou seus lucros do terceiro trimestre e discutiu os seguintes tópicos em sua teleconferência de resultados. Dê uma olhada.

Queima de caixa esperada

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Henry Kirn - UBS: Você poderia dar um pouco mais de detalhes sobre a expectativa de queima de caixa no próximo trimestre?



Andrew J. (A. J.) Cederoth - EVP e CFO: Desculpe, Henry. Você acabou aí. No próximo trimestre?

Henry Kirn - UBS: Desculpe. Vocês poderiam dar um pouco mais de detalhes sobre a expectativa de queima de caixa para o próximo trimestre?

Um olhar mais atento: Folha de referências dos ganhos da Navistar >>

Andrew J. (A. J.) Cederoth - EVP e CFO: Claro. Eu acho que quando você dá um passo para trás e olha para isso, você deve esperar que os ganhos em dinheiro sejam negativos, o que inclui as estimativas para nosso custo de indenização e nossas ações de reestruturação que tomamos - que colocamos em andamento. O capital de giro será negativo no trimestre, pois falamos sobre os impactos do volume na América do Norte e os impactos das contas a receber militares. Agora, obviamente, se conseguirmos receber aquele recebível militar, isso criará uma oportunidade de melhorar isso. Esperamos gastar cerca de $ 100 milhões em capital à medida que concluímos o projeto que está em andamento, e então teremos alguns requisitos de pensão incremental e financiamento OPEB no quarto trimestre, mas esses são os grandes elementos do fluxo de caixa no quarto trimestre.

Henry Kirn - UBS: Depois, como acompanhamento. Você pode falar um pouco sobre os obstáculos para uma empresa permanecer no portfólio, mais detalhes sobre o ROIC que você gostaria de ver em uma empresa antes de fazer o ...?

Lewis B. Campbell - Presidente e CEO interino: Este não é um processo novo para muitos de nós, então já vimos isso antes e sabemos que pode ser realizado. Não pense nisso como vender tudo, o motor e a peça do caminhão norte-americano, isso não é o que fazer. Temos muitas iniciativas boas em andamento. Portanto, trabalharemos muito para entender por que eles não estão contribuindo positivamente para o ROIC e acredito que faremos muito progresso nessas iniciativas individuais. Se não houver uma iniciativa, no entanto, que possamos ver nosso caminho claro e razoável para obter um ROIC positivo em relação ao nosso custo médio ponderado de capital, então teremos que dar outro passo e, esperançosamente, não haverá muitos desses, mas seja o que for, é. Vamos manter o foco nisso até terminarmos o trabalho. Você tem alguma coisa a ver com isso, Troy?

Troy Clarke - Presidente, Truck & Engine: Não, acho que pega muito bem. Acho que estamos (passando) por um período decepcionante por jogar fora nossas taxas mínimas. É realmente um processo que acredito que muito do valor com a análise nos dirá o tipo de coisa que precisamos fazer.

U.S. Engine Business

Jerry Revich - Goldman Sachs: Eu quero saber como você pensa sobre o negócio de motores dos EUA dentro de sua estrutura ROIC. Parece que a empresa perdeu, digamos, US $ 300 milhões por ano nos últimos dois anos. Há alguma linha de produto que você consideraria no balde de saída, está em discussão e se você pudesse apenas nos ajudar a ter uma noção de como você está pensando sobre as oportunidades ou se comprometeu em manter toda a gama de linhas de produtos que você tem atualmente?

Troy Clarke - Presidente, Truck & Engine: Deixe-me dizer que esse motor integrado é o núcleo de nossa estratégia e continuaremos sendo. Até que tivemos o cuidado de dizer que nosso principal negócio na América do Norte é sobre motores de caminhão e é por isso que ainda precisamos avançar. No entanto, dentro desse portfólio de negócios, porque nosso negócio de motores é mais do que apenas o motor único e é mais do que apenas o motor que vai para o nosso caminhão, há peças para esse negócio que faremos por meio desta avaliação, nossa avaliação estratégica para fazer ter certeza de que as decisões que tomamos no passado ainda são as decisões certas daqui para frente com relação ao nível de integração na cadeia de valor como um exemplo e o que compramos versus o que fazemos, então essas coisas estão todas naquela mesa, tudo em um esforço nosso para tomar a decisão certa para trazer nossos negócios de volta à lucratividade e liderança o mais rápido possível.

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Jerry Revich - Goldman Sachs: Gostaria de saber se você poderia esclarecer sua estrutura organizacional com um pouco mais de detalhes para nós em termos de mudanças versus - a última vez que você anunciou as estruturas, especificamente você mencionou sobre o foco de P&L, apenas nos ajude entender em quais níveis você vai alocar a responsabilidade de P&L?

Troy Clarke - Presidente, Truck & Engine: Acho que se eu pudesse apenas fazer um comentário sobre isso, haverá uma série de anúncios organizacionais. Eu realmente não quero empurrar aqueles na chamada, se puder, mas faremos esses anúncios. Muitos deles serão públicos, alguns deles na verdade foram reorganizados dentro da Empresa para colocar as decisões certas com as pessoas certas. Mas se você pode imaginar, apenas para dar uma dica, nosso negócio é projetar ótimos produtos, fazer produtos de ótima qualidade, vender esses produtos e assim com o lado esquerdo do gráfico número 10 que mencionei, um alto grau de fidelidade e ênfase na condução dessas três funções em particular, novamente para a satisfação de nossos clientes e, em última instância, a satisfação de nossos acionistas.

Jerry Revich - Goldman Sachs: Então, foco funcional, só para ter certeza de que estou traduzindo certo?

Troy Clarke - Presidente, Caminhão e Motor: Sim, ênfase adicional no foco funcional.

Lewis B. Campbell - Presidente e CEO interino: Permitam-me acrescentar a isso, porque me referi a esta equipe de liderança sênior que é cerca de uma dúzia de pessoas, não estamos mudando o relacionamento de subordinação (como de baixo) Troy. Portanto, Troy ainda terá as duas funções de grande venda. Ele também terá - também decidimos mover as compras para a Troy para dar mais foco nos custos de material. Ele terá engenharia. Veremos uma linha de visão muito clara entre mim, Troy e o resto da organização e estamos fazendo isso o mais rápido possível porque acreditamos que podemos fazer um progresso melhor. Estamos todos na mesma sala ao mesmo tempo. Nossa primeira reunião é quarta-feira à 1 hora e vamos nos encontrar semanalmente até que estejamos totalmente focados em levar esta empresa para onde queremos estar. Também temos um bom plano operacional. Fiquei muito satisfeito em descobrir que estava no lugar ou quase no lugar quando cheguei aqui. Ele está sendo desenvolvido e será finalizado antes de nossa reunião de diretoria em outubro.